宗慶后 圖/IC photo
2024年2月25日，娃哈哈集團創(chuàng)始人,、董事長宗慶后因病逝世,，享年79歲。
宗慶后身上有太多光環(huán)：全國勞動模范,，全國五一勞動獎?wù)芦@得者,，改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家，三次問鼎“中國首富”……這位浙商代表人物與他創(chuàng)辦的娃哈哈,，是改革開放以來極其重要的時代符號,。
宗慶后則視自己為凡人，他曾寫道：“我是一個普通人,，從底層崛起的凡人,。幸運的是，我生于一個大時代,；更幸運的是,，我獲得了一個機會，締造了一家公司,，并且因之而成為‘中國首富’,，得到了價值的實現(xiàn)與認同,。”
宗慶后的傳奇人生
1945年10月12日,，宗慶后出生于江蘇省宿遷市東大街,，幼年時隨家人遷居杭州。宗家曾經(jīng)顯赫,，宗慶后的曾祖父曾是清廷官員,，祖父曾是民國政府高官，父親曾在國民黨政府擔任職員,。很長一段時間里因為父親的出身問題,，全家只能依靠母親擔任小學老師的工資收入勉強度日。
1978年,，在農(nóng)村度過了15年艱苦生活的宗慶后回到杭州,，在母親學校辦的紙箱廠里擔任推銷員。此后十年間,，他輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè),，事業(yè)毫無起色。
在42歲那年,，宗慶后迎來人生拐點,。1987年，他上班的杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部決定進行承包制,。宗慶后將這個承包機會牢牢握在手里,。在他看來，這是自己改變命運的唯一機會,。
宗慶后很快發(fā)現(xiàn),，當時市場上有數(shù)十種營養(yǎng)液，但沒有一款專門針對兒童,。他所做的市場調(diào)查又顯示,，當時的孩子普遍存在食欲不振,、營養(yǎng)不足等問題,，于是他將市場突破點放在兒童營養(yǎng)液上，于1988年推出第一款專供兒童飲用的營養(yǎng)液,。
在這個關(guān)鍵節(jié)點,，只有10萬元流動資金的宗慶后展示了作為企業(yè)家的魄力和創(chuàng)新意識。他先是在《杭州日報》上策劃了“有獎?wù)髅被顒?，給出當時相當豐厚的500元征名獎金,，并在若干名字中選擇了“娃哈哈”。當時的中國人對廣告這一形式尚不熟悉,，征名廣告附帶的產(chǎn)品介紹,，在人們眼中如新聞般權(quán)威,，這一營養(yǎng)液的產(chǎn)品配方和功效迅速引發(fā)關(guān)注。
緊跟著,，宗慶后計劃在電視臺做廣告,，面對杭州兩家電視臺開出的21萬元廣告費價碼，他毫不猶豫地簽下廣告合同,。結(jié)果娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速走紅,，公司隨后改名為“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”，1990年實現(xiàn)年產(chǎn)值1億元,，創(chuàng)利2224萬元,，在全國500家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)中列第85位。
更可貴的其實并非宗慶后的魄力,，而是他的坦率,。多年后，他曾對媒體坦承,，當時的娃哈哈營養(yǎng)液僅僅是粗放型的熬制,，打的是市場缺口，但絕非長久之計,，因此娃哈哈后來放棄了這條路子,。對于改革開放早期的民營企業(yè)來說，在粗放市場中打亂戰(zhàn)本是常態(tài),，企業(yè)家的“第一桶金”多少有些瑕疵可以挑剔,。相比許多人的粉飾，宗慶后的勇于承認本身也是責任感的體現(xiàn),。
2020年5月29日,，浙江杭州,，宗慶后首次在網(wǎng)絡(luò)直播帶貨 圖/視覺中國
1991年，因為當時的娃哈哈只有百余名工人,，產(chǎn)能嚴重不足,。在這個新興的兒童飲料市場，如果不能持續(xù)保持產(chǎn)能,，就很容易被蜂擁而至的后來者超越,。在當時的杭州市委、市政府支持下,，宗慶后以8000余萬元兼并國有老廠杭州罐頭廠,，獲得超過6萬平方米的廠房，也接收了6000多萬元的債務(wù)和2200多名工人,。兼并百日后,，杭州罐頭廠就在娃哈哈的市場優(yōu)勢帶動下,，迅速盤活存量資產(chǎn)，順利扭虧為盈,。
1996年,，宗慶后啟動轉(zhuǎn)型，進入瓶裝純凈水市場,，廣告“我的眼里只有你”讓娃哈哈純凈水迅速火遍全國,。
1998年，在碳酸飲料市場被可口可樂和百事可樂占據(jù)的情況下,，娃哈哈決心向這兩大世界級巨頭挑戰(zhàn),。他認為娃哈哈經(jīng)過十余年發(fā)展，在硬件上已經(jīng)能與大品牌競爭,，而且隨著中國城市化進程的推進,，消費升級必然會帶來飲料的消費升級。
2001年,，非?？蓸氛紦?jù)國內(nèi)碳酸飲料市場12%的份額；到2006年底,，非?？蓸吩谥袊妓犸嬃鲜袌龅恼加新室呀?jīng)提升到16%-17%，在二三線城市更是達到30%左右,。
此外,，AD鈣奶、營養(yǎng)快線和八寶粥等產(chǎn)品,，在各自的細分市場均高歌猛進,，甚至成為一代人的集體記憶。
2010年,，宗慶后以534億元的身家成為《福布斯》中國首富,。此后三年間，他又兩次問鼎,。
2024年2月25日,，浙江杭州,，市民在原娃哈哈總部大樓前吊唁宗慶后 圖/IC photo
他的商業(yè)頭腦與時代完美契合
作為企業(yè)家,，宗慶后身上有極其鮮明的成功特質(zhì)：精明干練,、膽子大、觸覺敏銳,。
這當然與家庭熏陶和天賦有關(guān),。雖然宗慶后的父親因為出身問題,，后半生只能蹉跎，但因為做過生意,，曾向兒子傳授過各種經(jīng)驗,。宗慶后年少時便曾嘗試各種賺錢路子，比如在深夜的火車站向旅人兜售煮紅薯,。只是在那個年代,，做生意并不被鼓勵，宗慶后只能投奔農(nóng)場,。
宗慶后的腿腳也特別勤,，個性里既有“能折騰”的一面，又極為堅韌,，不會三分鐘熱度,。在校辦工廠擔任供銷員時期，他并不滿足于賣工廠的產(chǎn)品,，也曾搗鼓過各種產(chǎn)品,，并在改革開放初期走南闖北，積累對市場的了解,。
他的堅持和誠意使其具有極高的人格魅力,。1988年研發(fā)營養(yǎng)液時，宗慶后曾專門拜訪當時浙江醫(yī)科大學的營養(yǎng)學教授朱壽民,，但朱壽民對他簡陋的校辦工廠并不信任,。宗慶后并不氣餒，靠著三顧茅廬式的拜訪,，終于打動朱壽民,。
個體的天分和努力并非全部，宗慶后的后半生與風起云涌的大時代完美契合,，終于在中年時代闖出自己的路,。
在娃哈哈的發(fā)展史上，不乏具有跨時代意義的節(jié)點,。1991年兼并杭州罐頭廠便是如此,，當時的娃哈哈正值瓶頸期，一方面是高歌猛進的產(chǎn)值,，另一面卻是簡陋的校辦工廠底子,。宗慶后看上的杭州罐頭廠，雖然有著沉重的債務(wù)負擔,，但他卻深知廠房和員工能帶來什么,。
如果不是時代變化，鼓勵民營企業(yè)，包容市場創(chuàng)新,，宗慶后很難如愿,。以小廠的體量收購國營大廠，在當時絕不是“能否吃得下”的純商業(yè)問題,，而是“是否涉及國有資產(chǎn)流失”的大問題,。當時甚至有傳言，認為“集體小廠吞并國營大廠相當于搞資本主義復辟”,。幸運的是,，宗慶后得到了當時杭州市委、市政府的支持,，這次并購也開創(chuàng)了“小魚吃大魚”的先河,，在改革開放的歷史上具有標簽意義。
宗慶后的娃哈哈一向以穩(wěn)健著稱,，三十年來不上市不融資,，但銀行存款過百億元。依靠以現(xiàn)金流應對市場風險的“笨辦法”,，使得娃哈哈無懼各種經(jīng)濟周期,。但穩(wěn)健中不乏創(chuàng)新。宗慶后創(chuàng)立的聯(lián)銷體制度被視為企業(yè)的核心競爭力,，也是其商業(yè)天賦的展現(xiàn),。
1994年，為解決壞賬和三角債務(wù)等問題,，宗慶后要求所有經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金,，在經(jīng)營過程中進貨一次結(jié)算一次。作為相應回報,，娃哈哈承諾給予更多優(yōu)惠政策,，并按高于同期銀行利率對經(jīng)銷商的保證金支付利息。
這一聯(lián)銷體政策奠定了娃哈哈龐大營銷網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ),，讓娃哈哈與經(jīng)銷商建立了緊密的合作關(guān)系,。同時，娃哈哈還通過幫助經(jīng)銷商發(fā)展二級聯(lián)銷體,，將市場網(wǎng)絡(luò)延伸至農(nóng)村,，迅速鋪向全國300多萬個零售終端，大大提高了競爭力,。
非?？蓸吩缙诘某晒φ怯匈囉谶@一點，相比可口可樂和百事可樂的直營模式,，娃哈哈能夠?qū)⒔?jīng)銷商的利益和自身利益捆綁在一起,。數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)銷體中經(jīng)銷商的年度凈利潤率達到5%-6%左右（包括返利），遠高于寶潔,、可口可樂的1.5%-2%。
2019年12月6日，浙江杭州,，宗慶后在辦公室工作 圖/視覺中國
“達娃之爭”曾是宗慶后人生面對的最大挑戰(zhàn)之一,。當時，娃哈哈曾與法國達能公司,、香港百富勤公司共同出資建立多家公司,，生產(chǎn)包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的“娃哈哈”商標產(chǎn)品,。最初,，娃哈哈占49%的股份，達能與百富勤合占51%,，在亞洲金融風暴后,，百富勤將股權(quán)轉(zhuǎn)賣給達能，使達能以51%的股份占絕對控股地位,。
2006年底,，達能欲以40億元的價格收購娃哈哈非合資企業(yè)51%的股權(quán)，遭到宗慶后強烈反對,，指責達能設(shè)置收購陷阱,。達能則稱宗慶后違反雙方協(xié)議，在合資公司之外使用娃哈哈商標,。
2007年5月,，達能正式啟動對娃哈哈的法律訴訟，雙方分別在美國加州法院,、瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭和浙江杭州仲裁庭提起一系列訴訟和仲裁申請,。直到2009年9月，娃哈哈和達能發(fā)表聯(lián)合聲明,，達成和解方案：達能將其在各家合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴,，雙方終止與糾紛有關(guān)的所有法律程序。
這次風波對娃哈哈造成了不小的沖擊,，也被視為中國企業(yè)與外資的一場“硬杠”,。但拋開個中得失不言，風波的存在也讓娃哈哈乃至中國企業(yè)積累了經(jīng)驗,。
當然,，剝繭抽絲來看，單方面的強買強賣雖然是“達娃之爭”的事實，卻并非事實的全部,。娃哈哈當初與達能的合作,，很大程度上與宗慶后的焦慮有關(guān)——娃哈哈的前身，也就是宗慶后起家的杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部,，是典型的“紅帽子”企業(yè),，可謂改革開放早期的特殊產(chǎn)物，它在發(fā)展中必然會觸及“所有權(quán)界定”的問題,。
為了明確所有權(quán)問題,，宗慶后曾經(jīng)做過許多努力。如1993年成立美食城股份有限公司,，但上市問題先是因個人入股超比例未能獲批,，1998年又因申報資料出問題再次擱置。也正是達能的介入,，打破了娃哈哈的體制限制,，使得宗慶后分步解決了困擾他很久的產(chǎn)權(quán)問題。
在“達娃之爭”中,，娃哈哈一直采用的標語般,、口號般的作戰(zhàn)方式，宗慶后本人的一些表達,，在當時也曾引發(fā)一些媒體的質(zhì)疑,。
當然，宗慶后的表達雖然有著“成長印記”,，但面對“達娃之爭”,，他并沒有真正轉(zhuǎn)向排外，而是表示“開放還是對的,，但是要平等互利,，雙方要優(yōu)勢互補”。這種老一代企業(yè)家對開放的判斷,，在今天仍值得珍視,。
宗慶后 圖/視覺中國
宗慶后式的企業(yè)家，以后或許很難再有
作為改開一代企業(yè)家的代表人物,，宗慶后身上有著極其復雜的“碰撞感”,。他雷厲風行，但又常被說成是“一言堂”,；沒讀過太多書的他,，曾有過許多創(chuàng)新，但面對時代變化,，又暴露出自己相對保守的一面,；作為企業(yè)經(jīng)營者,，他在商言商，但面對中國的人情社會和體制,，他又習慣借助行政和媒體資源……他顯然是成功的,，在時代大潮之下找到了各方面的平衡，也讓娃哈哈始終穩(wěn)健前行,。
可以說,，宗慶后在某種意義上是那一代企業(yè)家的集大成者。他面對的并非只有經(jīng)營之難,，更有中國改革道路上的種種難題,。甚至可以說,，他所解決的難題（如“小魚吃大魚”的并購）,，恰恰為改革提供了參考。在解決難題的過程中,，他付出的也不僅僅是心力,，還有許多妥協(xié)。這一切都基于時代背景和進程,，無需指摘,，但作為經(jīng)驗始終值得珍視。正如騰訊財經(jīng)曾經(jīng)的評價：“他從不隱藏他的厭惡,、憤懣和內(nèi)心的強悍,。他是冒險狂、投機家,、樂天派,、大戲的主角和孤獨者。他熟悉一個舊世界的種種規(guī)則,，并且善于利用它的種種弱點,。即使歷經(jīng)劫難，他也始終是個異數(shù),，永遠是那樣地充滿表現(xiàn)欲,、果斷、能適應變化,，并讓對手膽寒,。”
隨著時代變化,，娃哈哈也面臨難關(guān),。“達娃之爭”后,，娃哈哈進入了高速發(fā)展期,，2013年銷售額達到783億元的峰值,，但隨后開始下行和停滯。2014年營收720億,，2015年營收驟降至494億,。到了2020年，娃哈哈營收為439.8億元,，2022年為512.02億元,。
宗慶后并非沒有改變。近二十年間,，娃哈哈集團還在童裝,、地產(chǎn)、白酒,、智能機器人,、新能源汽車、私募股權(quán)投資等領(lǐng)域進行嘗試,，但可惜都沒有能復制飲料領(lǐng)域的成功,。
2002年成立的娃哈哈童裝始終不溫不火，2017年更名為杭州恒勵飲料有限公司,，2021年被注銷,。2022年底，“娃哈哈童裝”開啟直播帶貨模式,，但影響也一般,。
2012年啟動的“娃歐商場”項目曾被宗慶后寄予厚望，但2014年便宣告失敗,。2013年啟動的白酒項目,，也在平淡中于2018年轉(zhuǎn)讓。
面對過去這些年的困境,，宗慶后甚至動了自己最大的創(chuàng)舉——聯(lián)銷體,。他將過去的三級經(jīng)銷體系縮窄為二級，這是因為聯(lián)銷體將經(jīng)銷商與廠家利益捆綁,，固然有助于推動市場,，但當市場不夠景氣或者競爭過于激烈時，經(jīng)銷商的業(yè)績承壓會非常大,。
尤其是在電商時代,，聯(lián)銷體這個過往的優(yōu)勢反而變成劣勢。這是因為電商渠道非常簡單,，很多時候甚至可以從制造終端直接送到消費者手上,，這就讓傳統(tǒng)渠道變得無力。在這種情況下,，宗慶后不得不做出調(diào)整,。
宗慶后的樸素是出了名的,，尤其是那雙常年出鏡的黑色布鞋。高爾夫球和游艇等富人玩意兒一直與他無緣,，平時出行乘坐經(jīng)濟艙和高鐵二等座,，笑稱自己“一年開銷不到五萬元”。每年請員工吃年夜飯,，年年發(fā)紅包的“例行節(jié)目”,，也堅持多年，成為媒體的固定報道,。
2011年2月2日,，宗慶后在娃哈哈集團海寧生產(chǎn)基地給不回家過年的外地員工發(fā)紅包,，共賀春節(jié) 圖/視覺中國
他個人的勤勉無可挑剔，直至七十多歲,，他仍堅持每天早上7點開始工作,，直至晚上,。娃哈哈奉行“請示不隔夜”政策,，不管是在杭州總部還是各地分公司或分廠，每天晚上9點左右,，各路匯報文件都會被打印出來,，放在宗慶后面前（他不習慣看電子版）。宗慶后處理完當天所有文件,，一般會持續(xù)到晚上11點或凌晨,，再由秘書掃描上傳，返回系統(tǒng),。這樣一來,，各部門員工就可在次日一早依照批示開展工作。
由此可見宗慶后超人般的執(zhí)行力和毅力,，哪怕企業(yè)已成數(shù)百億的巨頭,，哪怕自己年事已高，他仍然從不懈怠,。這當然值得稱許,，但也曾引發(fā)爭議。
娃哈哈一直被視為宗慶后一個人的企業(yè),，始終采用扁平化結(jié)構(gòu),，董事長和總經(jīng)理由宗慶后一人擔任，不設(shè)副總經(jīng)理,，也不設(shè)任何總監(jiān),。企業(yè)各種決策都由宗慶后獨立做出,，娃哈哈的十多個部長、四十多個省區(qū)經(jīng)理,、近百個子公司總經(jīng)理（生產(chǎn)廠長）都直接向他匯報,。他也不相信咨詢公司，只相信自己的經(jīng)歷和眼光,，認為咨詢公司要不就是騙人,，要不就是根本不了解中國社會。
從過往經(jīng)驗來看,，這一套管理體系和思維自然有其成功之處,。即使是受到詬病的獨斷專行，也有著高效的一面,。前些年外界調(diào)侃“娃哈哈買把掃帚都要宗慶后簽字”,，宗慶后的回應是：“都說我在娃哈哈大權(quán)獨攬，這一點說得對,。第一代民營企業(yè)家都有點這樣,，不集權(quán)內(nèi)耗太大，根本做不起來,，這是時代造成的,。”
但不得不說,，在宗慶后人生最后十年里,，這一套體系和思路暴露出越來越多的“不合時”。
前面提到的聯(lián)銷體劣勢便是個例子,，雖然宗慶后曾表示自己不反對互聯(lián)網(wǎng)和電商,，但不可否認的是，在這個領(lǐng)域,，娃哈哈起步顯然遲了太多,。曾經(jīng)憑借雙腳跑遍各地、深入了解市場,、繼而做出決策的宗慶后,，在互聯(lián)網(wǎng)時代卻自嘲不會網(wǎng)購，如果他能像當初以雙腳跑市場的方式,，以鼠標跑遍互聯(lián)網(wǎng),，答案或許會不一樣。
2017年1月12日，浙江杭州,，宗慶后和女兒宗馥莉出席2016“風云浙商”頒獎晚會 圖/視覺中國
近幾年,，宗慶后漸漸開始放權(quán),，女兒宗馥莉在市場領(lǐng)域有了更大的話語權(quán)，尤其是在電商領(lǐng)域,。2018年底出任娃哈哈品牌公關(guān)部部長的宗馥莉,，推出了AD鈣奶心月餅、炫彩版營養(yǎng)快線和跨界彩妝盤等一系列運作,，并在眾多熱播影視劇中進行廣告植入,，娃哈哈的市場表現(xiàn)也有所回升。宗慶后逝世后,，宗馥莉能否帶領(lǐng)娃哈哈繼續(xù)前行,，也為人們所關(guān)注。
無論是一言堂式的管理風格,、不做遠景規(guī)劃的發(fā)展模式,，還是宗慶后的個人行事風格、對新事物的相對輕視,，都帶有濃郁的實用主義味道,。簡單來說，宗慶后乃至那一代企業(yè)家,，更多考量的是“有用與否”,，而且是“當下有用與否”。這當然與他們曾經(jīng)困窘的底層成長經(jīng)歷有關(guān),，也跟他們與時代大潮相遇,、從此“時不我待”的緊迫感有關(guān),。他們的成功與失敗,，都有著鮮明的時代烙印，以后或許也很難再有,。
