獨(dú)家視頻：姚洋跨界對談胡海泉，經(jīng)濟(jì)學(xué)家VS音樂人

在一場羽?泉新品發(fā)布會上,，胡海泉像喬布斯一樣站在舞臺上講述產(chǎn)品故事,。黑色的背景板簡潔明亮，他被包裹在一套黑色西服里,，一邊與粉絲們激情互動,，一邊克制而專業(yè)地與臺下的生意伙伴們交流。顯然,，他不想冷落到場的每一個人,。

這些與新專輯《敢愛》同名的產(chǎn)品包括一個充電寶、一款植入了羽泉新專輯的智能耳機(jī),、一個概念性十足的全流程交互式演唱會,，甚至一箱褚橙（胡海泉欣賞褚時健的人生態(tài)度和創(chuàng)業(yè)精神）。

他不停地強(qiáng)調(diào),，所有的改變都是“解構(gòu),、跨界、重組自我的過程”,，一直說到嗓子啞了,，聲音變了，他才不好意思地?fù)u了搖頭,，紅著臉清了清嗓子,，又重復(fù)了一遍這3個關(guān)鍵詞。

而他對自己人生的第一次解構(gòu)重組,，卻是以失敗告終的,。

羽泉（圖/本刊記者 姜曉明）

觸電科技圈

1998年，羽?泉成軍,。胡海泉,、陳羽凡經(jīng)歷了長時間的等待后一夜爆紅,，然而當(dāng)他們逐步成為唱片業(yè)的中堅(jiān)力量時，最好的時代已經(jīng)遠(yuǎn)去——互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)顛覆了全球唱片產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式,，全球流行音樂市場一片蕭條,。

行業(yè)陣痛把胡海泉帶入了困境，他開始思考自己該怎么辦,，“羽?泉”該怎么辦,。他焦灼而迷茫， “（2005年開始）幾乎所有唱片公司的銷量直線下降,，行業(yè)出現(xiàn)問題的時候,，肯定要有人去思辨?！焙ＨJ(rèn)為,，“這個人”會是他自己。他覺得自己天生就有一種使命感和責(zé)任感,，以至于搭檔陳羽凡覺得自己總是被“保護(hù)著”的,。陳羽凡一再強(qiáng)調(diào)，事實(shí)總是一次又一次證明他挑對了人,。

對于唱作型歌手來說,，想要尋求改變,，就得突破自身短板,。胡海泉意識到，很多做原創(chuàng)內(nèi)容的人并不擅長通過技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利,?！坝?泉”品牌創(chuàng)造的巨大商業(yè)利益，并沒有完全變成自己的收益,，很大一部分被真正懂得賺錢的生意人“搜刮”去了,。胡海泉開始特別關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，也有意地結(jié)交互聯(lián)網(wǎng),、科技圈的朋友,，開始接觸創(chuàng)投圈。

他為羽?泉商業(yè)試水挑選的第一個合作作伴是深圳中科諾,，一家科技公司,。“用個人名譽(yù)價值參股,?！边@是胡海泉提出的合作思路，他也認(rèn)為,，“羽?泉”這個品牌包含一種價值觀,，和對人的影響力,，他們一向倡導(dǎo)闡述的積極態(tài)度：“生活里面有很多煩惱，與其空空抱怨,，不如嘗試解決問題,。一方面向內(nèi)尋找力量，一方面要積極地面對,?！边@種持續(xù)正相關(guān)的影響力讓羽泉在不同的時代扮演著不同的人生角色——小伙伴、大哥哥,、“暖叔”,。這也是影響力持久的根本原因。

最終,，胡海泉與深圳中科諾達(dá)成協(xié)議：雙方合資成立深圳賽米娛樂科技有限公司,，“羽?泉”以品牌入股持有35%的股份，中科諾全資投入,，持有65%的股份,。雙方擬定深圳賽米娛樂主要經(jīng)營MP3和DVD產(chǎn)品。

胡海泉已經(jīng)快要忘記這次合作帶來的失落,，“失敗不是在于我的思路,，而是在于合作方的商業(yè)信譽(yù)和商業(yè)道德，后來還有些訴訟都沒有解決的問題,?！?/p>

經(jīng)過這次事件，胡海泉對明星經(jīng)商有了切身感受：“圍繞已經(jīng)有品牌價值的明星去跨界的產(chǎn)品,，（要）賦予這些產(chǎn)品與明星相輔相成的價值,。”根植于第一次跨界失敗基礎(chǔ)上的商業(yè)思維,，一直推動著胡海泉想要成為一個合格生意人的自我成長道路,。

在一切還沒有形成自我循環(huán)體系前，陳羽凡跟著胡海泉進(jìn)行了幾次嘗試性的財務(wù)投資,，但大多數(shù)都沒有收到預(yù)期的投資回報,。不過陳羽凡還是無條件地信任胡海泉，從來都不過問合作合同,。陳羽凡的性格與胡海泉形成天然對比,，他被周圍人稱為“藝術(shù)家”，胡顯然是管理藝術(shù)家的那個人,，他被認(rèn)為是一個精打細(xì)算,、膽大心細(xì)的人。

胡海泉參加北大國家發(fā)展研究院MBA“知行合一”講座

先鋒性實(shí)驗(yàn)

第二次創(chuàng)業(yè),，胡海泉真的成了“管理藝術(shù)家”的生意人,。2006年,，胡海泉與著名音樂人秦天合伙創(chuàng)辦北京豐峰尚文化傳播有限公司（簡稱“EQ唱片”）。第一次創(chuàng)業(yè)失敗讓胡海泉意識到,，“一定要選擇最好的合作伙伴,，值得合作的人?！边@一次,，他選擇了秦天，“秦天是音樂人,，我們每天都跟新人溝通,，陪他們創(chuàng)作，那種樂趣,、責(zé)任其實(shí)無法用生意來衡量,。”

胡海泉想要打破現(xiàn)有的一種生態(tài)圈,，他要在行業(yè)內(nèi)做一個全新的實(shí)驗(yàn),，“依靠一個內(nèi)部的生產(chǎn)鏈來錘煉各個工種，不僅僅說作曲,，還有編曲家,、演奏家、錄音師,，包括歌手,、攝影師，它是一個自營系統(tǒng),，（要）大大降低批量生產(chǎn)成本,，然后又大量地去培養(yǎng)新人,?！?/p>

簡單來說，胡海泉的商業(yè)模式不像傳統(tǒng)唱片公司,，依賴重金投入賭一個當(dāng)紅歌手,，賭一首大熱門作品，他要讓更多的人進(jìn)入到他的系統(tǒng)內(nèi),，彼此間形成相互生產(chǎn)力,。為了實(shí)現(xiàn)這個創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，他在很多唱片公司的大門對新人關(guān)閉的時候反而開了一扇更大的門,。他甚至自掏腰包投入200萬擴(kuò)建錄音棚,。他用藝術(shù)家的思路管理藝術(shù)家。這更像是胡海泉對流行音樂商業(yè)模式的一次先鋒性實(shí)驗(yàn),，帶有很強(qiáng)的理想主義色彩,。他的實(shí)驗(yàn)對象是整個產(chǎn)業(yè)鏈條,，包括音樂制作、藝人培養(yǎng)及管理,、音樂版權(quán)管理和唱片錄制發(fā)行,。?

換言之，胡海泉第一次真槍實(shí)彈創(chuàng)業(yè)的野心非常宏大,，相當(dāng)于EQ唱片一家公司要承載整個唱片行業(yè)的事,。從一開始他就有很強(qiáng)的成本控制意識，比如把辦公場地設(shè)置在一家酒店的地下室,。他像擰干濕毛巾一樣,，不斷地核算藝人培訓(xùn)、唱片制作,、發(fā)布周期之間的時間關(guān)系,，同時要求簽約藝人身兼多職形成閉環(huán)生產(chǎn)力，盡可能地壓縮人力成本,。

2007年,、2008年，在唱片行業(yè)繼續(xù)蕭條的行業(yè)共識下,，胡海泉為旗下15位藝人發(fā)布了37張專輯,，這被質(zhì)疑為是一種自殺行為。現(xiàn)在回顧這些經(jīng)歷,，胡海泉覺得EQ唱片能存活到現(xiàn)在簡直是一個奇跡,。

在引入了新的合伙伙伴——音樂產(chǎn)品分銷商合眾集團(tuán)后，胡海泉的野心更大了,，“我們要做一個音樂人才的大草原，我們不是工業(yè)化的去生產(chǎn),，藝術(shù)家就像藍(lán)天下的牛一樣,，他們在那自由地吃草，自由地產(chǎn)奶,，但是真正產(chǎn)奶之后我們會進(jìn)行集約化管理和進(jìn)行公平公正的分配機(jī)制?！备旧?，這種機(jī)制要完全打破傳統(tǒng)唱片行業(yè)生產(chǎn)新內(nèi)容、打造包裝新人的模式,。

最初,，胡海泉與韓紅、華誼兄弟一起嘗試通過華誼音樂的平臺進(jìn)行這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。但沒有成功,。拘泥于很多現(xiàn)實(shí)方面的原因,，胡海泉在羽?泉已經(jīng)成為華誼音樂一哥的情況下退出了，“我覺得只有創(chuàng)業(yè)才能更多地去做實(shí)驗(yàn),，在原來那樣的場景里面,，可能推動這樣的改變和實(shí)驗(yàn)，效率太低了,?！彼X得太慢了。

但在賺錢這件事上,，他從來沒有著急過,。他和秦天有一個共識，“EQ唱片所盈利的東西都要再投入,，繼續(xù)去培養(yǎng)新人,，繼續(xù)擴(kuò)增,。”他想要依靠自運(yùn)營像滾雪球一樣慢慢把公司變大,。他就像在經(jīng)營一座流行音樂學(xué)校。校長胡海泉帶出了現(xiàn)在躥紅的金志文,、柳巖,、馬天宇,、呂雯等。這個校長像推銷員一樣四處賣力地推銷唱片,。而在錢多人傻的SP時代,，他也依靠無線業(yè)務(wù)獲得了豐厚收益,，僅憑馬天宇的單曲《該死的溫柔》,，EQ唱片就拿到1000萬元的無線收入分成，“（當(dāng)時）無線業(yè)務(wù)收入占公司收入的85%,，其他15%才是演藝，因?yàn)榇蟛糠质切氯??！爆F(xiàn)在，他還在培養(yǎng)新人。他旗下有三十多個藝人,，年收入?yún)s不到2000萬,。沒有舉債，他也決定不再增加投資,。維系這個平臺的運(yùn)轉(zhuǎn)，更像是他在維系自己的理想,。

跨界整合資源

新品發(fā)布會結(jié)束后，胡海泉邀請合作伙伴們上臺合影,。他張羅,、掌控著舞臺上的一切，他撮合這些人站在一起,，安排每個人最合適的位置。很自然地,，他和陳羽凡主動在前排蹲了下來,。有一次到江蘇一家企業(yè)考察,，一堆人中他是最耀眼的明星，可在合影的時候他又主動站到了最邊上,。

盧建最初是投資人,，創(chuàng)辦過科技公司,，也擔(dān)任過海蝶唱片CEO，他為羽?泉打造了一款“就是羽泉”APP,，里面包含游戲模塊,、交友模塊，還有羽泉線上線下活動互動發(fā)布,。盧建認(rèn)為,，明星跨界，首先要提升明星的商業(yè)價值,，而不能只是一味地消耗明星的資源,。在這款A(yù)PP里，他打造了一個明星與粉絲互動的閉環(huán),，這也是胡海泉挖掘管理和整合羽?泉受眾群體的切入點(diǎn),。每一個很小的垂直應(yīng)用，未來都有無限的可能。這是傳統(tǒng)唱片行業(yè)沒能帶給他的想象空間,。

胡海泉一直在拓展這樣的想象空間,。2008年，他遇見了陳礪志,、楊偉東,，3個人迅速成為新一代合伙人。陳礪志是電影圈的人,，陳偉東是科技圈的人,，曾任諾基亞大中華區(qū)市場總監(jiān)。這也是胡海泉第一次嘗試通過商業(yè)的紐帶跨界整合資源,。他們成立麥特文化,，成為流行音樂、電影和科技跨界資源整合的實(shí)驗(yàn)平臺,，公司董事長及總裁是陳礪志，負(fù)責(zé)電影的宣傳和發(fā)行,；CEO是楊偉東,，負(fù)責(zé)娛樂內(nèi)容生產(chǎn)和營銷,；胡海泉擔(dān)任顧問,。

在電影、娛樂營銷和流行音樂3個方面,，麥特文化都取得了不俗的成績：它代理了電影《致青春》和《 小時代》的宣傳發(fā)行；胡海泉為麥特文化創(chuàng)立了娛樂品牌“瑪克思”,、推出了專注于互聯(lián)網(wǎng)平臺推廣的 “首屆瑪克思未來影像季”、拍攝了電視劇《明星實(shí)習(xí)生》,、成功運(yùn)作了 “ 2012MMAX大爬梯”和“2012瑪克思唱作比賽”,。柴靜,、賴聲川和陳羽凡也都被胡海泉整合進(jìn)項(xiàng)目。

在商業(yè)上,，麥特文化也比EQ唱片取得了更大的成功。公司有一百多人,，承接多樣化的項(xiàng)目,，利潤相對較高,。但3個合伙人并沒有堅(jiān)持到最后,，僅一年后,，他們就分道揚(yáng)鑣了。

胡海泉據(jù)此成立了巨匠文化,，“就我們3個人的合作伙伴關(guān)系來講,，還挺微妙的，各方有不同的觀點(diǎn),，觀點(diǎn)的沖突有時候就是就事論事,。”胡海泉把他們3個人形容成3個去朝圣的人,，只是在路上同行了一段而已。像往常一樣,，陳羽凡站到了他的身邊,。

在巨匠,，早上到公司上班開會處理事務(wù)的是胡海泉,，晚上到公司上班搞音樂創(chuàng)作的是陳羽凡。他們在某個頻道上共振了16年,。陳羽凡說應(yīng)該給胡海泉更多的掌聲,，胡海泉只是靦腆地笑。

胡海泉把巨匠定位為一個資源整合平臺,。目前,，它為黃健翔、李響,、李晨,、郝云等藝人提供經(jīng)紀(jì)服務(wù)。它與EQ唱片的模式截然不同,。EQ唱片是重資產(chǎn)模式,，巨匠則是輕資產(chǎn)模式。巨匠希望構(gòu)建一個從音樂版權(quán)管理,、發(fā)行推廣到Live表演的商業(yè)生態(tài)圈,，更希望在演出場館的合作運(yùn)營、票務(wù),、衍生品的開發(fā)與合作,、演藝經(jīng)紀(jì)等方面找到商業(yè)機(jī)會,。

“這個餅真的好大好大?！焙Ｈ胍砸患褐η藙右粋€支點(diǎn),，推動產(chǎn)業(yè)改變。這種宏大的創(chuàng)業(yè)思維一直引導(dǎo)著他,，就像他少年時寫過的詩句,，充滿朝氣和想象力。他堅(jiān)持的實(shí)驗(yàn)理念是,，必須要有一個人站出來為音樂產(chǎn)業(yè)的改革做閉環(huán)實(shí)驗(yàn),，去激活、整合資源,，“過去一個產(chǎn)業(yè)沒有形成良性循環(huán)的原因,，不是說沒有人試圖在版權(quán)上做壟斷，不是說沒有一個人試圖用更多的錢砸大牌做一個經(jīng)紀(jì)公司,，這些都是這個產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)里面的一個區(qū)段而已,，在各自區(qū)段里做得再大，吃得再飽,，沒有打通整個,，事實(shí)上沒有做成內(nèi)循環(huán)?！?/p>

金錢只是工具

2010年,，微博開啟了全民自媒體時代，粉絲經(jīng)濟(jì),、眼球經(jīng)濟(jì)成為新的商業(yè)模式,。胡海泉非常注重新媒體、互聯(lián)網(wǎng)營銷,。他的初衷是建立大量的媒體交互關(guān)系,，傳播好的內(nèi)容。無論是“羽?泉”,、EQ唱片,，還是巨匠，胡海泉最不缺的就是明星資源,。明星們的微博粉絲都是以千萬級計算的,，這是一個把娛樂明星品牌效應(yīng)發(fā)揮到極致的利器。

這也是一個進(jìn)一步強(qiáng)化“羽?泉”主品牌明星效應(yīng)的好時機(jī),。對于一個沉淀了16年的品牌而言,，首先要進(jìn)行保鮮，除了每年發(fā)行一張專輯外,，還要在演唱會模式上進(jìn)行創(chuàng)新,，通過電視節(jié)目曝光不斷給品牌增加新鮮感,。

“算是刻意的，要讓資源整合能力更強(qiáng)的話,，（品牌）認(rèn)知度首先是必須的,，專業(yè)的認(rèn)知度，行業(yè)的認(rèn)知度,?！?010年,，胡海泉再次跨界到新疆衛(wèi)視《快樂新贏家》當(dāng)起了綜藝主持人,。陳羽凡則在Live秀上投注精力。眼下,，高收視率的綜藝節(jié)目幾乎都會出現(xiàn)羽?泉的身影,。每年的羽泉圣誕演唱會也成了他們品牌秀的年度盛典。高頻的曝光率和創(chuàng)新力讓他們一直保持熱度,。2013年《我是歌手》跨界主持和奪冠更是把“羽泉”推上了一個新高點(diǎn),。

胡海泉開始頻頻出現(xiàn)在電視創(chuàng)業(yè)類節(jié)目中擔(dān)當(dāng)主持人和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目推薦人。這一次,，他為自己尋找了新的方向——天使投資人,。

影響力加說服力，胡海泉認(rèn)為這是他跨界最大的優(yōu)勢,。政府官員,、企業(yè)家、投資機(jī)構(gòu),、合作伙伴,、粉絲，他都能夠順暢地實(shí)現(xiàn)愉快溝通,，他自信自己具備資源整合能力的基礎(chǔ),，“（我）有更獨(dú)到的服務(wù)能力，（能）增加自己的議價能力,，以及可能能夠吸納更多可選擇項(xiàng)目的能力,。”很多人在見到他本人之前,，都會質(zhì)疑明星跨界投資的專業(yè)性，但見面詳談之后,，都改變了對他的看法,。

為了增強(qiáng)專業(yè)性,，胡海泉不斷給自己充電,，研讀北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的EMBA,。這能讓他快速而系統(tǒng)地掌握宏觀趨勢研判能力,、商業(yè)模式開發(fā)能力。保守估計,，到目前為止，胡海泉的商業(yè)機(jī)構(gòu)平均營收達(dá)到了億元級別,。他已經(jīng)成功把“羽?泉”品牌打造成了一個媒介,，它承載的音樂版權(quán)是一種可嫁接的靈活產(chǎn)品，可以任意嫁接到Live演唱會,、電動平衡車、紅酒,、穿戴式設(shè)備等一切符合潮流趨勢的事物上,。

胡海泉更關(guān)注早期投資，依賴自己對趨勢的理解,、去技術(shù)帶來改變的理解，以及對創(chuàng)業(yè)者的理解,，他投資了黑馬票務(wù)（黑馬APP）以及一系列智能硬件產(chǎn)品，也籌建了音樂產(chǎn)業(yè)基金,、科技投資基金。他搭建了自己的創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)，未來想尋找更多的基金聯(lián)盟,，他想通過互補(bǔ)性的合作讓更多人有共同進(jìn)退的機(jī)會。

2014年,，胡海泉登上了《財富》雜志中文版公布的“中國40位40歲以下的商界精英”榜,。

2015年，他的日程表上排滿了行程,。在一場公益節(jié)目的錄制中,，為了轉(zhuǎn)場時節(jié)省時間，他自己開機(jī)車在北京城里飛奔,。他總想能做點(diǎn)什么,，“（我們）去除掉改變和惶恐之外，必須走在最前面做一些嘗試,?！彼嘈派虡I(yè)上的成功會讓他更好地駕馭資源，從而實(shí)現(xiàn)更多的社會理想,。金錢對于他而言，“只是改變未來的工具,?！?/p>

?