文安德的紫色工牌
11月中旬的深圳方才揮別夏日,,一位身材挺拔的英國(guó)中年人坐在窗邊,,白襯衣外是一件考究的西裝馬甲,。他眉頭微蹙,灰棕色的頭發(fā)被齊整地向后梳起,,不笑的時(shí)候,,略顯嚴(yán)肅。一雙透亮的眼睛,,目光如炬,,刺穿午后和煦的陽(yáng)光,直抵幾米開(kāi)外的鏡頭,。
空氣中彌漫著一股淡淡的英倫紳士氣息,,這并非預(yù)先策劃的主題。二十分鐘后,,封面拍攝結(jié)束,。他戴回工卡,紫色的卡套由吊繩懸于脖上,,上面還別著數(shù)個(gè)彩色的徽章,。這一刻,文安德登臺(tái),。
英國(guó)人Andrew Miles最初獲得這個(gè)雅致的中文名是在1988年的香港,。那年他在英國(guó)效力了四年的公司被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu),年輕的他毅然離開(kāi),。在一份報(bào)紙上,,他偶然看到了屈臣氏香港的招聘廣告,便遠(yuǎn)渡重洋,,來(lái)到港島,。自此與亞洲零售市場(chǎng)結(jié)下了不解之緣,。
一年后,他被調(diào)往臺(tái)灣,,由香港同事音譯的粵語(yǔ)名又被轉(zhuǎn)譯為國(guó)語(yǔ),,“文安德”的名字一叫便是三十年。如今,,文安德的身份是沃爾瑪旗下高端會(huì)員制商店——山姆會(huì)員商店中國(guó)業(yè)務(wù)總裁,。
在我探訪的眾多中國(guó)公司中,紫色的工卡并不是個(gè)常見(jiàn)的選擇,,這個(gè)小細(xì)節(jié)是文安德的決定,。從2012年7月加入沃爾瑪中國(guó),“紫色”算是文安德在外企本土化發(fā)展的宏大課題下最典型的價(jià)值輸出之一,。
“你讀過(guò)《紫?!访矗俊边@本出版于2003年,、由前雅虎營(yíng)銷副總裁賽思·戈?。⊿eth Godin)撰寫(xiě)的經(jīng)典是文安德最為推崇的書(shū)籍之一?!澳憧梢韵胂笞约洪_(kāi)車經(jīng)過(guò)歐洲的鄉(xiāng)村,,山坡上有各種顏色的奶牛,黑色的,、棕色的,、黑色的……突然一頭紫牛出現(xiàn)了。它會(huì)將那些平常的牛一一擠出,,直到完全占據(jù)你的腦海,。我希望山姆能成為市場(chǎng)上的一頭紫牛,這就是我們工卡是紫色的原因,?!?/p>
“與眾不同”確實(shí)是這家被譽(yù)為“中國(guó)零售會(huì)員制的開(kāi)拓者”身上最明顯的標(biāo)簽。根據(jù)公開(kāi)資料,,來(lái)自沃爾瑪家族的山姆會(huì)員店首創(chuàng)于36年前的美國(guó)俄克拉荷馬州,,目前在全球擁有超800家會(huì)員店,服務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)會(huì)員,。自1996年第一家山姆會(huì)員商店落戶深圳,,23年間,山姆已在中國(guó)擁有26家會(huì)員店,,服務(wù)的會(huì)員數(shù)量超過(guò)280萬(wàn),,“致力于向中高端收入家庭提供高品質(zhì)差異化商品、獨(dú)特的購(gòu)物體驗(yàn)和獨(dú)家會(huì)員權(quán)益,?!?/p>
如果你有機(jī)會(huì)走進(jìn)任何一家山姆會(huì)員店,,幾乎從入口開(kāi)始,大到框架,,小到細(xì)節(jié),,山姆都在昭示著自己的不同:比如作為一家會(huì)員制商店,只有付費(fèi)會(huì)員才能進(jìn)場(chǎng)購(gòu)物(普通和卓越個(gè)人會(huì)員的年費(fèi)分別為260元/年,、680元/年);比如進(jìn)店電梯旁的墻面在顯著位置上會(huì)用大字印有“為什么要收會(huì)員費(fèi)”“為什么品項(xiàng)比較少”“為什么多是大包裝”等問(wèn)答,;比如購(gòu)物車尺寸更寬,,安裝有可以并排坐下兩個(gè)幼童的卡座;比如賣場(chǎng)層高9米,,有匹敵“宜家”的2萬(wàn)平米建筑面積,;比如隨處可見(jiàn)的試吃試用攤位;比如新奇特別的選品,,除了常規(guī)的大眾品類,,這里還能找到一人高的實(shí)木制兒童玩具房以及整套的別墅健身房配置……
然而,“紫?!钡摹白稀辈⒎巧兄?,為了探索、驗(yàn)證并實(shí)現(xiàn)這份“不同”,,山姆中國(guó)走過(guò)了一條漫長(zhǎng)的探索路,。
在掌舵山姆中國(guó)前,文安德并沒(méi)有在山姆購(gòu)物的經(jīng)歷,。在他看來(lái),,自己能被沃爾瑪選中,主要是因?yàn)槠鋽U(kuò)張企業(yè)規(guī)模的能力,。文安德曾在2003年到2008年擔(dān)任屈臣氏亞洲首席執(zhí)行官,,期間他成功帶領(lǐng)這一泛美容類零售連鎖品牌實(shí)現(xiàn)了門(mén)店數(shù)量從400到1500的驚人跨越,為屈臣氏后來(lái)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。
在他加入山姆的2012年,,已經(jīng)入華16年的山姆中國(guó)僅有8家門(mén)店,無(wú)論是綜合知名度還是市場(chǎng)影響力都有待發(fā)展,。集團(tuán)看到了中國(guó)市場(chǎng)的潛力,,迫切希望找到一個(gè)合適的人帶領(lǐng)山姆跑起來(lái)?!斑@非常適合我”,,文安德將自己形容為一個(gè)“喜歡嘗試新鮮事物的人”,“我不擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)很穩(wěn)定的生意,,我更傾向于把小的東西做大,,或者把壞的東西修好,。”
雖然文安德在中國(guó)市場(chǎng)有過(guò)傲人的門(mén)店擴(kuò)張成績(jī),,但山姆會(huì)員店的核心是會(huì)員制,,會(huì)員制的運(yùn)作和傳統(tǒng)零售截然不同。文安德清楚地記得接手工作前,,他和沃爾瑪全球CEO董明倫(Doug McMillon)的一次深談,,“Doug有些擔(dān)心,因?yàn)槲抑皼](méi)有過(guò)會(huì)員店的經(jīng)歷,。他希望我不要把常規(guī)的零售思路直接投射到會(huì)員制商店里,,因?yàn)榱闶壑v究的是細(xì)節(jié),而會(huì)員制則講究規(guī)制,,你必須以完全不同的方式去思考,。”
文安德承認(rèn)自己當(dāng)下并未完全理解這句話的深意,。相比困難和挑戰(zhàn),,那時(shí)的他想得更多的還是機(jī)會(huì)。直到他結(jié)束兩個(gè)月的總部學(xué)習(xí)回到深圳,,開(kāi)始一場(chǎng)近距離的審視,,董明倫的提醒才愈發(fā)頻繁地浮現(xiàn)在腦海中。
在深入一線做了大量的了解和溝通后,,他意識(shí)到,,當(dāng)時(shí)山姆中國(guó)內(nèi)部最大的問(wèn)題在于員工對(duì)會(huì)員模式的理解不清晰,團(tuán)隊(duì)在思維方式上深受沃爾瑪零售大賣場(chǎng)的影響,。所以,,要由“小”做“大”,文安德必須先把“壞”掉的修好,,把一切扭回正確的軌道,,同時(shí)創(chuàng)造獨(dú)特。
在加入山姆的第六周,,他在一塊白板上首次重置了山姆中國(guó)的愿景,、使命與戰(zhàn)略。之后,,在高管會(huì)上,,他試圖將這張圖表盡快變?yōu)楣芾韺拥墓沧R(shí)并逐級(jí)推廣。文安德知道這非常有必要去做,,但問(wèn)題是如何做到,?
“山姆的會(huì)員模式跟其他零售商最大的不同在于,我們既不靠供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)賺錢(qián),也不靠毛利率賺錢(qián),,我們靠的主要是會(huì)籍收入,,所以我們首先考慮的不是銷售額。想象一下,,我們的利潤(rùn)率是普通零售超市的一半,,但是我們的銷售量可以做到他們的十倍,通過(guò)大量穩(wěn)定的供給增長(zhǎng),,我們就可以把好貨的均價(jià)一壓再壓,,不斷提高給會(huì)員帶來(lái)的價(jià)值,以吸引更多的會(huì)員加入和續(xù)費(fèi),?!?/p>
并不是所有人都能接受這一思維方式的轉(zhuǎn)變。那時(shí),,部分管理層對(duì)于從美國(guó)引進(jìn)的零售會(huì)員制模式在中國(guó)能否成立依然缺乏信心。一個(gè)主流觀點(diǎn)是,,山姆會(huì)員店應(yīng)該降低會(huì)員費(fèi),,因?yàn)橹袊?guó)的消費(fèi)者不會(huì)接受花更多的錢(qián)來(lái)購(gòu)物,會(huì)員制通過(guò)收取會(huì)員費(fèi)為主要盈利來(lái)源的商業(yè)模式應(yīng)該進(jìn)行“本土化”調(diào)整,,轉(zhuǎn)而從銷售中獲得更多的利潤(rùn),。
事實(shí)上,正是由于山姆中國(guó)內(nèi)部長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)會(huì)員制模式的搖擺,,已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)多年的山姆在品牌形象上始終面目模糊,,更像是會(huì)員制和普通商超的混合體。而“混合”帶來(lái)的后果則是“束手束腳”,,不愿跳出舒適圈,。
在山姆,采購(gòu)部通常會(huì)把即將推出的產(chǎn)品陳列在辦公區(qū)中間的長(zhǎng)桌上,,供大家交流討論,。那時(shí)為了在選品上區(qū)別于普通商超,文安德主張引進(jìn)一些新品以變革貨架,,“但經(jīng)常發(fā)生的事情是,,當(dāng)一些全新的產(chǎn)品擺在桌上,就會(huì)有人唱衰:中國(guó)會(huì)員永遠(yuǎn)不會(huì)買這樣的商品,?!?/p>
一個(gè)典型的例子就是當(dāng)時(shí)計(jì)劃加入自有品牌“Member's Mark”的單品——1.1KG裝混合堅(jiān)果。關(guān)于是否要引入這種大罐裝堅(jiān)果,,山姆內(nèi)部幾乎出現(xiàn)了一邊倒的意見(jiàn)——除了文安德和另一名提出計(jì)劃的同事贊同,,幾乎剩下的人全投反對(duì)——從采購(gòu)部到門(mén)店,大家的顧慮在于,中國(guó)消費(fèi)者不會(huì)習(xí)慣購(gòu)買如此大包裝的堅(jiān)果,。
正是因?yàn)槲陌驳乱辉購(gòu)?qiáng)調(diào)“我們必須勇敢地去嘗試新事物”,,山姆會(huì)員店內(nèi)有了1.1KG裝的堅(jiān)果
“即便這樣,我還是決定要做,?!蔽陌驳聸](méi)有采納大多數(shù)人的意見(jiàn),“我們需更勇敢一些,,如果不去嘗試,,我們永遠(yuǎn)不會(huì)知道市場(chǎng)的真實(shí)反饋。所以我跟團(tuán)隊(duì)約定,,如果一個(gè)周期下來(lái)效果確實(shí)不好,,我們就不再續(xù)訂?!鄙婕暗綄?duì)戰(zhàn)略的落實(shí),,文安德更愿意做個(gè)“頑固”的人?!安皇俏也唤邮懿煌庖?jiàn),,我一直在聽(tīng)。只是要建立一個(gè)擁有獨(dú)特產(chǎn)品的業(yè)態(tài),,就必須幫助大家扭轉(zhuǎn)觀念,。”
文安德在屈臣氏時(shí)有過(guò)豐富的采購(gòu)經(jīng)歷,,他對(duì)產(chǎn)品和客戶需求的觀點(diǎn)多源于那時(shí)的摸索,。“如果你問(wèn)客戶他們想要什么,,他們只會(huì)告訴你他們已經(jīng)知道的東西,。所以秘訣就是,你要持續(xù)給客戶提供一些他們沒(méi)想過(guò)的東西,?;〞r(shí)間了解市場(chǎng)和客戶是一方面,如何找到這些意想不到的東西,,才是成就與眾不同的關(guān)鍵,。”
為了降低會(huì)員的嘗新門(mén)檻,,門(mén)店把大罐堅(jiān)果的推出時(shí)間確定在春節(jié)前,,并安排了大量的試吃。伴隨著節(jié)日消費(fèi)的紅利,,大包裝堅(jiān)果憑借著優(yōu)良的口味和性價(jià)比,,借勢(shì)打開(kāi)了銷售局面,。
“我們必須要勇敢地去嘗試新事物。就像一只站在冰山邊緣的企鵝想要跳水,,卻害怕種種后果,,跳下去會(huì)不會(huì)太冷?如果我不會(huì)游泳怎么辦……如果你有一個(gè)好主意,,你可以花未來(lái)五年時(shí)間分析數(shù)據(jù),、研究戰(zhàn)略再做判斷,但最好的辦法就是直接跳下去,。風(fēng)險(xiǎn)是什么,?沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)?!?/p>
文安德喜歡用故事的形式去將邏輯具象化,,除了“紫牛”,,那只“思考的企鵝”也是他最常引用的故事之一,。在他看來(lái),故事是最好的價(jià)值傳遞方式之一,?!拔抑涝趺醋鍪菍?duì)的,但問(wèn)題是如何讓團(tuán)隊(duì)明白這是正確的做法,,只有他們都理解了,這件事才有可能成功,?!?/p>
中國(guó)第一家山姆會(huì)員商店于1996 年落戶深圳,連續(xù)11 年蟬聯(lián)該公司全球銷售冠軍
山姆中國(guó)的總部位于深圳福田區(qū),,秉承著沃爾瑪集團(tuán)勤儉節(jié)約的企業(yè)風(fēng)格,,相較本地許多知名的科技公司,這里的布局明顯更緊湊,。文安德的總裁辦公室在辦公樓四層朝南的一角,,大概12平米。屋內(nèi)既沒(méi)有氣派的辦公桌,,也沒(méi)有華麗的裝裱畫(huà),,更沒(méi)有用來(lái)彰顯品位的擺件,只在最中心的位置放一張可容納15人的會(huì)議桌,,由兩張白色的方桌拼成,,桌子兩邊分別是一張立式的辦公白板和展開(kāi)的投影幕布。
墻角一塊小小的敞開(kāi)式儲(chǔ)物空間里整齊地碼放著文安德常用的物料,。他熟練地從中抽出了幾張藍(lán)色的長(zhǎng)方形泡沫卡板,,擱在窗臺(tái)上一一展示。卡板上印著各式各樣的圖片和中英文短語(yǔ),,除了之前提到的紫牛和企鵝,,還有類似“Item Merchant(單品好商人)”、“Bulk vs. Singles(大包裝與小包裝)”,、“Disciplined Structure & Processes(嚴(yán)謹(jǐn)有紀(jì)律的架構(gòu)和流程)”這樣的口號(hào)和標(biāo)語(yǔ),。
組織內(nèi)部的戰(zhàn)略教育和文化統(tǒng)一是文安德高度重視的,除了這些便于攜帶的小卡板,,它們還會(huì)以各種形式出現(xiàn)在公司大大小小的會(huì)議上,、辦公區(qū)的墻體上、天花板垂下的吊繩上,,甚至?xí)挥糜跁?huì)議室的命名,。
這是場(chǎng)持久的浸潤(rùn),“我們必須非常努力,,我們需要讓每個(gè)員工都對(duì)會(huì)員制有正確的認(rèn)知,、開(kāi)放的心態(tài)。如果你做不到這一點(diǎn),,就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻力,。”
“頑固”實(shí)現(xiàn)差異化
2016年4月,,趙光豹發(fā)現(xiàn)自己正遭遇一場(chǎng)“危機(jī)”,。
作為山姆福田店的老員工,13年來(lái),,他一直效力于這家山姆在華首店,,從夜班理貨一路升至了門(mén)店副總。作為副總,,接待會(huì)員是他的日常工作之一,,只是4月起,公司一項(xiàng)政策的公布,,讓他一下陷入了投訴電話的海洋,。
讓投訴猛增的是山姆會(huì)員店入華20年來(lái)首次會(huì)費(fèi)上漲的通知,會(huì)籍年費(fèi)從過(guò)去的150元上升到260元,,漲幅達(dá)到73%,。
投訴在門(mén)店運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的意料之中?!敖拥綕q價(jià)通知時(shí),,九成以上的門(mén)店同事都有顧慮。尤其我們這家店有很多老會(huì)員,,十幾年甚至二十多年會(huì)齡的大把,,這么多年都是150元,,突然要漲這么多,擔(dān)心是難免的,?!?/p>
漲價(jià)是文安德力推的。當(dāng)時(shí),,對(duì)此持消極態(tài)度的不只門(mén)店,。內(nèi)部討論時(shí),雖然同事們能接受漲價(jià),,但大多主張上漲后的個(gè)人會(huì)籍年費(fèi)不能超過(guò)200元,。文安德再次展現(xiàn)了他的“頑固”,“必須是一年260元,。如果有會(huì)員接受不了這個(gè)數(shù)字,,那他們就不是我們的目標(biāo)用戶,我們需要通過(guò)這次升級(jí)去完成會(huì)員篩選,,去測(cè)試我們能帶他們走多遠(yuǎn),。”
事實(shí)上,,為了這次漲價(jià),,文安德已經(jīng)鋪墊了四年。早在2012年,,他就把會(huì)費(fèi)升級(jí)列入了規(guī)劃,。“想象一下,,1996年我們的會(huì)籍就是150元,,二十年過(guò)去了,我們還在收150元,,這顯然是有問(wèn)題的,也無(wú)法帶動(dòng)我們的會(huì)員制模型持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn),?!奔热粫?huì)籍漲價(jià)在所難免,那么問(wèn)題就在于時(shí)機(jī),?!叭绻麜r(shí)機(jī)未到,我直接強(qiáng)推,,一定是場(chǎng)災(zāi)難,。所以我們必須做出改變,會(huì)員需要知道他們?yōu)槭裁匆陡嗟腻X(qián),,因?yàn)槟愕馁|(zhì)量,、選品,,還是價(jià)格……你需要讓他們體會(huì)到差別?!?/p>
在會(huì)費(fèi)升級(jí)前后,,山姆中國(guó)做了大量的工作以提升會(huì)員的購(gòu)物體驗(yàn),不僅對(duì)設(shè)備和空間做了升級(jí),,還進(jìn)一步完善了商品品質(zhì)和供應(yīng)商管理體系,,并配合做了讓利和送券活動(dòng)。根據(jù)當(dāng)年5月《南方都市報(bào)》對(duì)文安德采訪時(shí)所做的推算:山姆忠實(shí)目標(biāo)會(huì)員的購(gòu)物頻次約為7-10天/次,,每次1000到1500元,;按這個(gè)金額計(jì)算,單個(gè)會(huì)員每年消費(fèi)5萬(wàn)元左右,;如果按10%的讓利空間,,即便會(huì)費(fèi)升級(jí),每年依然可以為會(huì)員節(jié)省5000元左右,?!拔覀儙?lái)的會(huì)員價(jià)值的提升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于會(huì)籍費(fèi)用增長(zhǎng)的110元?!?/p>
一個(gè)月后,,在各項(xiàng)“組合拳”的作用下,門(mén)店的同事們順利渡過(guò)了那段“痛苦”的時(shí)期,。根據(jù)公開(kāi)信息,,升級(jí)完成后,山姆中國(guó)的會(huì)員數(shù)達(dá)到160萬(wàn),,忠實(shí)會(huì)員的續(xù)卡率約為80%,。文安德拿下了這關(guān)鍵的一役?!耙坏?huì)員理解我們的模式,,他們會(huì)變得更加忠誠(chéng)。即便會(huì)員制模式不是面向所有人,,但我們就是要營(yíng)造出一種專屬感,。”
放在當(dāng)時(shí)中國(guó)零售的大背景上看,,這場(chǎng)“勝利”尤為難得,。根據(jù)《財(cái)新》報(bào)道,從上世紀(jì)90年代到21世紀(jì)的第一個(gè)十年,,有數(shù)十家外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó),。但自2014年英國(guó)樂(lè)購(gòu)賣身華潤(rùn)集團(tuán)起,近年來(lái),,包括家樂(lè)福在內(nèi)的多家外資大賣場(chǎng)紛紛選擇出售資產(chǎn)或直接退出,。而山姆會(huì)員店在華主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一,、同樣在1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的德國(guó)零售巨頭麥德龍,也在今年10月將80%的股份出售給中國(guó)連鎖商超物美,。
文安德覺(jué)得,,優(yōu)勝劣汰背后的癥結(jié)就在于對(duì)差異化的把控?!爱?dāng)你進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng),,你必須跟既有的玩家有所不同。你需要有足夠的資源,、精力,、資本,做好充分的準(zhǔn)備,。如果你有一點(diǎn)做不到,,那就是你被淘汰的時(shí)候?!?/p>
只是,,對(duì)于一心成為“紫牛”的山姆人來(lái)說(shuō),,光有會(huì)員制的外殼不足為“異”,,要找到并踐行適合會(huì)員制的差異化定位,很多時(shí)候必須謹(jǐn)慎取舍,、嚴(yán)于律己,。
相比美國(guó)的山姆會(huì)員店強(qiáng)調(diào)價(jià)格,山姆中國(guó)在品牌信任感的塑造上更加側(cè)重于品質(zhì),。這源于他們對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體——中國(guó)中高端收入家庭——消費(fèi)痛點(diǎn)的分析,。“我剛來(lái)的時(shí)候,,人們知道山姆是一個(gè)高端品牌,,但是高端背后的意義是模糊的,信任感并不強(qiáng)烈,?!睘榱伺c會(huì)員真正建立起信任關(guān)系,文安德和團(tuán)隊(duì)把突破點(diǎn)聚焦在了品質(zhì)上,。
而當(dāng)品質(zhì)被放置于絕對(duì)首位時(shí),,一些“反經(jīng)驗(yàn)”的場(chǎng)景就會(huì)在山姆頻頻出現(xiàn),。比如相比其他超市常年都有櫻桃賣,,山姆只會(huì)選擇一年中櫻桃甜度最高的時(shí)期拿貨;如果面包貨架上的可頌因?yàn)榭具^(guò)頭而影響到色澤口感,,店員就會(huì)撤下來(lái),,再做一次,;生鮮產(chǎn)品貨架期到期前的兩到三個(gè)小時(shí),門(mén)店會(huì)集中在有高清監(jiān)控的專門(mén)區(qū)域直接銷毀,,而不是降價(jià)促銷……
除了流程規(guī)章,,嚴(yán)把品質(zhì)關(guān)更體現(xiàn)在選品上。相比一般超市面向大眾,,需要滿足多樣化需求,,SKU數(shù)量往往設(shè)置在兩萬(wàn)左右;山姆通過(guò)設(shè)置會(huì)員費(fèi)門(mén)檻,,精準(zhǔn)定位中高端消費(fèi)群體,,為了讓會(huì)員買得放心省心,山姆將SKU精簡(jiǎn)到4000左右,。這意味著,,在一般超市的威化餅干貨架,你看到的是奧利奧,、雀巢等五花八門(mén)的品牌,,而在山姆,你只會(huì)看到該品類的品質(zhì)代表“意大利萊家”,。
每家山姆會(huì)員商店平均擁有2萬(wàn)平方米的舒適購(gòu)物空間
這種精細(xì)選品不僅可以簡(jiǎn)化用戶的購(gòu)物流程,,更是會(huì)員價(jià)值得以不斷提升的關(guān)鍵。在山姆門(mén)店,,一個(gè)貨架最多會(huì)陳列四種單品,,一個(gè)單品直接是一卡板,精選得以保證其單品銷量較其他零售商更大,。即便大家都能做到去原產(chǎn)地拿貨,,但山姆單品拿貨量更大,那么在原料成本和品質(zhì)上就會(huì)更有話語(yǔ)權(quán),,分?jǐn)偟焦?yīng)鏈環(huán)節(jié)(人員,、運(yùn)輸?shù)鹊龋┑某杀疽矔?huì)比其他零售商低,最終綜合下來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)直接反饋到會(huì)員價(jià)值上,。
文安德以山姆自有產(chǎn)品中的一款明星單品新疆和田紅棗為例,,同樣是從和田產(chǎn)地直采,相比市面上籠統(tǒng)提出的“肉厚核小”的標(biāo)準(zhǔn),,山姆將品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到了“每顆紅棗的克重不小于10克,,可食用率大于90%”。
2018年12月,,基于該單品的銷售數(shù)據(jù),,山姆大幅擴(kuò)大了在產(chǎn)地供應(yīng)商處的訂單,2019年一個(gè)春節(jié)的訂貨量就達(dá)到了2018年整年的訂單量。訂單量的猛增拉低了該單品的拿貨成本,,而成本降低的部分不會(huì)被納入山姆的利潤(rùn),,而是會(huì)直接回饋給會(huì)員,會(huì)員能以更好的價(jià)錢(qián)買到更高質(zhì)量的好貨,,也會(huì)進(jìn)一步增加產(chǎn)品粘性,。正是在去年春節(jié)前夕,該單品的價(jià)格由2016年初上市的88元下調(diào)到了69.8元,。
雖然如今看起來(lái),,好物好價(jià)的品牌形象、優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的中高端客戶群,、全球采購(gòu)帶來(lái)的規(guī)模訂單都是山姆吸引供應(yīng)商的獨(dú)特優(yōu)勢(shì),,但在幾年前,要獲得供應(yīng)商的支持并非易事,。如果說(shuō)早期的對(duì)內(nèi)教育尚還艱難,,那么對(duì)外,更是場(chǎng)冒險(xiǎn),。
一位資深的采購(gòu)還記得,,5年前山姆召開(kāi)供應(yīng)商大會(huì)時(shí),許多供應(yīng)商并不愿意為山姆另外投資以開(kāi)辟專門(mén)的大包裝產(chǎn)線,,更愿意為其提供市場(chǎng)統(tǒng)一的零售方案,。同時(shí),面對(duì)文安德提出的“將會(huì)員價(jià)值從8%做到20%”的目標(biāo),,許多已經(jīng)打開(kāi)市場(chǎng)的大眾品牌都不以為然,。
供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)和徘徊并沒(méi)有打亂文安德的陣腳,相反他把這看作升級(jí)供應(yīng)商的契機(jī),?!拔易屗麄冇涀∠旅嫠狞c(diǎn):山姆做的是會(huì)員制,不是普通零售,;我們服務(wù)的是會(huì)員,,不是大眾消費(fèi)者;我們銷售的是大包裝,,不是小包裝,;我們看重的是會(huì)員價(jià)值,而不是低廉的價(jià)格,。我知道你們中的許多人沒(méi)有被說(shuō)服,,但我不會(huì)等你們,我們會(huì)從今天開(kāi)始大力發(fā)展自有品牌,?!?/p>
在零售業(yè),自有品牌既是商超與供應(yīng)商博弈時(shí)的籌碼,也是其實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化,、提升產(chǎn)品粘性和消費(fèi)者忠誠(chéng)度的重要途徑。在文安德發(fā)表這番演說(shuō)的當(dāng)下,,山姆中國(guó)的自有品牌業(yè)務(wù)僅占總業(yè)務(wù)量的1%,。這位在山姆中國(guó)工作了十余年的采購(gòu)這樣形容當(dāng)時(shí)山姆發(fā)展自有品牌的決心,“如果這個(gè)品牌沒(méi)法給到我們會(huì)員價(jià)值,,那即便之前這個(gè)單品在山姆年銷售額可以達(dá)到千萬(wàn)級(jí)別,,我們也愿意逐漸舍棄,從零開(kāi)始推廣我們的自有產(chǎn)品,?!?/p>
作為山姆品質(zhì)和性價(jià)比的代表,山姆開(kāi)發(fā)一個(gè)自有品牌的周期往往在1到3年,。 “很簡(jiǎn)單,,如果我們想要引進(jìn)德國(guó)農(nóng)場(chǎng)的牛奶,我們不會(huì)通過(guò)任何的代理商,,我們只會(huì)向TOP3的牛奶供應(yīng)商直采,,并嚴(yán)格監(jiān)督整個(gè)生產(chǎn)流程。如果我們能以更好的價(jià)格拿到同樣的優(yōu)質(zhì)奶源,,且能有持續(xù)穩(wěn)定的供貨,,會(huì)員就會(huì)選擇我們?!?/p>
如今,,山姆中國(guó)已開(kāi)發(fā)了超過(guò)800種自有品牌Member's Mark系列商品,幾乎涵蓋所有品類,,銷售占整體業(yè)務(wù)的25%左右,。文安德很欣慰自己做出了正確的選擇,“如果我們當(dāng)時(shí)選擇等待那些供應(yīng)商,,是等不來(lái)他們的支持的,;我們用這些時(shí)間埋頭去做好自有品牌,事實(shí)證明我們做出了正確的選擇,?!?/p>
零售界傳奇人物、山姆會(huì)員店創(chuàng)始人山姆·沃爾頓先生與員工們?cè)谝黄鸾涣?/span>
當(dāng)紅色和藍(lán)色混在一起,,會(huì)發(fā)生什么,?
?
是否了解和認(rèn)同山姆的會(huì)員制模式,是否有開(kāi)放的思維,,是否能和山姆的文化契合,,是文安德招募同事的關(guān)鍵三問(wèn),尤其是在當(dāng)下全渠道革命的行業(yè)巨變期,這甚至比候選人的能力配置更能左右他的最終決斷,。
他提及了之前的一次高管招募,。在選擇候選人時(shí),文安德把offer發(fā)給了跟山姆企業(yè)文化更契合的那位候選人,,“我能感受到他非常適合我們這個(gè)組織,,我更在意的是他的思維方式。他加入后,,我們可以去教會(huì)他關(guān)于會(huì)員制的一切,,他會(huì)很快融入我們的大家庭?!?/p>
在山姆內(nèi)部有一種說(shuō)法,,所有老山姆人的血液都是藍(lán)色的,而那些剛剛加入山姆的新鮮血液則是紅色的,,紅色的血跟藍(lán)色的血融于一體,,最終會(huì)變成擁有“紫血”的山姆人。文安德喜歡把山姆比作一個(gè)家庭,,“我們有很多老同事,,他們代表著山姆的傳承,但生意在變,,他們必須順應(yīng)改變,,那些新加入的人,他們會(huì)帶來(lái)許多新的想法,,但他們的血不會(huì)一直是紅色,,因?yàn)樗麄冃枰蔀檫@個(gè)家庭的一部分,這就是我們提倡紫血的原因,,這種融合會(huì)讓我們變得更強(qiáng),。”
全渠道的變革需要新鮮血液,。作為山姆電商業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人,,陳志宇于2017年加入沃爾瑪,出任沃爾瑪中國(guó)高級(jí)副總裁,,主管沃爾瑪中國(guó)旗下所有零售業(yè)態(tài)的電商和市場(chǎng)部門(mén),。在此之前,他效力于阿里,,先后擔(dān)任速賣通首席商務(wù)及產(chǎn)品官,、支付寶國(guó)際金融產(chǎn)品主管等職務(wù)。
文安德認(rèn)為,,陳志宇的角色很特殊,。從外部看,,他需要帶領(lǐng)山姆在激烈的零售混戰(zhàn)中把握住數(shù)字化整合的機(jī)遇;從內(nèi)部看,,他則處于山姆全渠道開(kāi)拓和融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),。
“無(wú)論是線上還是線下,大家對(duì)未來(lái)零售業(yè)態(tài)的看法是基本一致的——由數(shù)字化整合的全渠道零售,。問(wèn)題是,,市場(chǎng)上這么多參與者,誰(shuí)更有可能先走到那個(gè)未來(lái),?”兩年前的那個(gè)夏天,在決定離開(kāi)阿里加入沃爾瑪前,,陳志宇有過(guò)一番細(xì)致的思考,。
“電商+ 會(huì)籍”的策略幫助山姆在中國(guó)市場(chǎng)上釋放出了更多的潛能,目前山姆已開(kāi)通了山姆官網(wǎng),、網(wǎng)購(gòu)APP,、山姆京東旗艦店等,部分城市實(shí)現(xiàn)了“一小時(shí)極速達(dá)”服務(wù)
“傳統(tǒng)的純線上業(yè)務(wù),,邊際擴(kuò)張成本幾乎為0,,所以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會(huì)贏者通吃。但是實(shí)體運(yùn)營(yíng)的業(yè)態(tài),,邊際擴(kuò)張成本是相對(duì)較高的,,因?yàn)樗且晕锢矸?wù)為核心的,超級(jí)本地化,,在這個(gè)模式下,,獲勝法則是不一樣的:重要的不是最快,而是最先實(shí)現(xiàn)規(guī)?;?。所以我的判斷是,先有規(guī)模的人更有可能先抵達(dá)那個(gè)未來(lái),,因?yàn)樗膱?zhí)行能力更強(qiáng),,它只需要找到正確的模式;但是徒有模式的人,,想要短期內(nèi)達(dá)到規(guī)模,,卻不是一個(gè)難度級(jí)?!?/p>
這也是國(guó)內(nèi)主要電商行業(yè)參與者都在積極投資線下實(shí)體的原因,。陳志宇曾有機(jī)會(huì)近距離觀察這種改造。在他看來(lái),,相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)收購(gòu)線下零售業(yè)態(tài)進(jìn)行的改造,,如果一個(gè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè),,有決心有資源去從內(nèi)部推進(jìn)自我革新,會(huì)更容易完成數(shù)字化升級(jí),。
“道理很簡(jiǎn)單,,財(cái)務(wù)收購(gòu)不會(huì)讓一家企業(yè)走向未來(lái),一定是業(yè)務(wù)流程,、人員體系,、人事制度、組織管理等的全面改造,,但線上企業(yè)過(guò)去的創(chuàng)新模式在新的業(yè)態(tài)下不能直接套用,,里面涉及到深度的文化整合。這就是這種收購(gòu)型整合常常碰壁的重要原因,,尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是全資收購(gòu)的情況下,。”
于是,,陳志宇判斷,,如果自己能夠走進(jìn)一家有規(guī)模的零售企業(yè),并成功地配合其自內(nèi)而外進(jìn)行一次文化和流程的革新,,或許能夠成為最先看到零售業(yè)未來(lái)的那撥人,。
上任后,陳志宇便開(kāi)始迅速著手完善山姆的線上策略,,著重加強(qiáng)電商能力,。除了開(kāi)發(fā)自有APP,將山姆使用了二十多年的實(shí)體會(huì)員卡升級(jí)為電子會(huì)籍,,打造出一條和會(huì)員主動(dòng)溝通的渠道外,,還在2017年底推出“極速達(dá)服務(wù)”,有選擇地在會(huì)員及潛在會(huì)員居住區(qū)開(kāi)設(shè)云倉(cāng),,讓其半徑3公里內(nèi)的會(huì)員可以享受一小時(shí)送達(dá)服務(wù),,以彌補(bǔ)門(mén)店便利性上的短板。
在此之前,,他從沒(méi)有過(guò)零售經(jīng)驗(yàn),。在山姆待的時(shí)間越長(zhǎng),陳志宇越能感覺(jué)到這種“革新”是雙向的,?!傲闶燮鋵?shí)是一個(gè)很關(guān)注細(xì)節(jié)的行業(yè),在這里面經(jīng)驗(yàn)其實(shí)是重要的一環(huán),。我有很多知識(shí)要學(xué)習(xí),。比如說(shuō)市場(chǎng)部也會(huì)去參與開(kāi)店,我們要學(xué)習(xí)門(mén)店里面的標(biāo)牌怎么做,,地下停車場(chǎng)的導(dǎo)航怎么做……”
這些經(jīng)歷不僅讓他對(duì)山姆的認(rèn)知更深入,,也不斷修正著他對(duì)全渠道的理解,。“和線上不同,,線下是存在很多物理限制的,,在山姆我們只會(huì)選取4000個(gè)SKU,那就必須要做取舍,,取舍的標(biāo)準(zhǔn)是什么,?如果是一個(gè)零售商,他的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單,,賣出去的越多越好,,但是在山姆會(huì)員店,如果我今天為了銷量而去犧牲會(huì)員的利益,,那會(huì)員就不會(huì)續(xù)費(fèi),,也就意味著我們的商業(yè)模式無(wú)法走下去。所以我們更關(guān)注的是會(huì)員的續(xù)費(fèi)率,,那么我所做的一切都是為了更好的服務(wù)會(huì)員,,贏得會(huì)員的喜愛(ài)和信任,?!?/p>
文安德很看重這種文化在對(duì)撞后的交融,在他看來(lái)“電商+會(huì)籍”的組合確實(shí)幫助山姆在中國(guó)市場(chǎng)上釋放出了更多的潛能,。只是變化每日都在山姆發(fā)生,,在這個(gè)巨變的時(shí)代、巨變的行業(yè),,如何讓大象跳舞,,不僅考驗(yàn)著企業(yè)文化、架構(gòu)的革新能力,,更考驗(yàn)著管理者的洞察力與智慧,。
2018年1月,在接受《財(cái)新》記者采訪時(shí),,陳志宇曾在談及傳統(tǒng)零售業(yè)拓展線上渠道的困難時(shí)提及許多管理和架構(gòu)上需要裁定和優(yōu)化的地方,,細(xì)化到比如“業(yè)績(jī)考核,線上下單線下發(fā)貨,,銷售額歸于哪個(gè)部門(mén)”,、“短期內(nèi)看不到效果的項(xiàng)目如何考核快速?zèng)Q策”等等。
時(shí)隔近兩年,,當(dāng)年的問(wèn)題是否解決了呢,?
“這兩年,山姆的數(shù)字化改革肯定是在加速的,。組織KPI權(quán)責(zé)利的調(diào)整,,肯定會(huì)觸動(dòng)非常多的內(nèi)部利益和既有的做事方式和結(jié)構(gòu),,需要大量的溝通和組織變革,這也是我為什么覺(jué)得相比外部收購(gòu)?fù)七M(jìn)的變革,,我們所做的內(nèi)生變革,,遇到的阻力會(huì)較小?!?/p>
傳統(tǒng)行業(yè)要完成數(shù)字化賦能的變革,,在組織人事和規(guī)則設(shè)計(jì)上,都應(yīng)該是降低試錯(cuò)成本,。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō),,長(zhǎng)期采用的是金字塔型結(jié)構(gòu),需要依賴高層做出正確的判斷,,但這也有局限,,就是個(gè)別人的思維高度容易成為企業(yè)發(fā)展的天花板。
目前,,山姆除了繼續(xù)深化組織扁平化,,降低內(nèi)部信息溝通和決策成本,更強(qiáng)調(diào)賦能一線員工循序漸進(jìn)地試錯(cuò),,并鼓勵(lì)最優(yōu)秀的中層干部去嘗試創(chuàng)新項(xiàng)目,,成敗風(fēng)險(xiǎn)由管理層背負(fù),真正孵化出組織內(nèi)生的創(chuàng)新能力,。
根據(jù)公開(kāi)信息,,過(guò)去幾年山姆的電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了三位數(shù)增長(zhǎng),并在全國(guó)超過(guò)10個(gè)城市開(kāi)設(shè)了52個(gè)云倉(cāng),,運(yùn)營(yíng)成熟的云倉(cāng)坪效已超13萬(wàn)元/平米,,高出傳統(tǒng)超市十幾倍,客單價(jià)也超過(guò)200元,。今年雙十一期間,,云倉(cāng)的銷售額已達(dá)去年的3倍。
而對(duì)文安德來(lái)說(shuō),,山姆的電商發(fā)展是極其有必要的,。“我們的線上業(yè)務(wù)曾一度發(fā)展非常緩慢,,并不是我們不重視,,而是因?yàn)槟菚r(shí)我們的首要任務(wù)還是調(diào)整會(huì)員模式。只有把基礎(chǔ)打好了,,我們才可能完全展開(kāi)線上業(yè)務(wù),。如今,線上發(fā)展的步伐越來(lái)越快,,已經(jīng)占到山姆總業(yè)績(jī)的13%,。個(gè)人會(huì)員中有30%為全渠道會(huì)員(既在線上也在線下消費(fèi)),,而卓越會(huì)員中全渠道會(huì)員的比例更是高達(dá)50%?!?/p>
然而,,正是因?yàn)榫€上發(fā)展開(kāi)始步入快軌道,文安德會(huì)更加強(qiáng)調(diào)“謹(jǐn)慎”和“理解”,。
山姆會(huì)員商店舉辦首屆卓越會(huì)員周活動(dòng),,文安德在店內(nèi)遇見(jiàn)會(huì)員,主動(dòng)介紹起商品
謹(jǐn)慎在于開(kāi)放和學(xué)習(xí)的態(tài)度不應(yīng)該動(dòng)搖會(huì)員制模式的根基,?!拔覀儜?yīng)該學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處,但必須非常謹(jǐn)慎地做出判斷,,如果這個(gè)東西是可以應(yīng)用到業(yè)務(wù)中而不破壞業(yè)務(wù)模式的,,那就OK;如果受它的影響而失去了對(duì)核心的關(guān)注,,那么就離我們消失不遠(yuǎn)了,。”
而“理解”則在于協(xié)調(diào)線上和線下的關(guān)系,?!叭绻覀円蛟煲粋€(gè)優(yōu)秀的全渠道平臺(tái),線上和線下就一定得互相理解,,互相學(xué)習(xí)對(duì)方的思維方式,,這一定是雙向的,?!?/p>
文安德在會(huì)員店給明星商品Member's Mark 雞蛋更換價(jià)格標(biāo)簽
從文安德的辦公室步行五分鐘就能到達(dá)山姆福田店,該店在今年9月剛剛從龍華店承接來(lái)了云倉(cāng)和電商業(yè)務(wù),。在此之前,,相較其他兄弟門(mén)店,這家“全球單店年銷量冠軍”更多聚焦在實(shí)體店生意上,。
事實(shí)上,,在沒(méi)有加入云倉(cāng)之前,福田店的同事們就已經(jīng)感受到了電商渠道的無(wú)形壓力,,但施壓的并非各種電商平臺(tái),。“我們的會(huì)員基數(shù)在那里,,其實(shí)近幾年其他電商平臺(tái)的沖擊反映在數(shù)據(jù)上并不明顯,,但兄弟門(mén)店在加上電商能力后所帶來(lái)的業(yè)績(jī)提升確實(shí)給我們的壓力非常大?!睘榱吮W「L锏晗s聯(lián)了十幾年的“冠軍”稱號(hào),,門(mén)店運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)知道他們必須盡快加上電商能力,,“無(wú)論是創(chuàng)新架構(gòu),還是改變管理,,都必須全力推進(jìn),。”
從一些規(guī)則的設(shè)定上,,門(mén)店管理層能明確感受到高層對(duì)線上業(yè)務(wù)的態(tài)度,。“最初在接手云倉(cāng)時(shí),,門(mén)店在具體操作上有些拿不準(zhǔn)的地方,,最主要的是如何把控商品品質(zhì)和人員互動(dòng)。但在和管理層溝通后,,我們明確了線上一切執(zhí)行最高標(biāo)準(zhǔn),,從品質(zhì)到人員,都舉全店之力,,我們也會(huì)著重跟我們的會(huì)員去宣傳網(wǎng)上購(gòu)物的好處,。”
他并不認(rèn)為這會(huì)對(duì)實(shí)體店產(chǎn)生削弱,?!捌鋵?shí)線上線下是相輔相成的,線上的優(yōu)勢(shì)在于便利性,,線下的優(yōu)勢(shì)則在于品類更齊全,,購(gòu)物體驗(yàn)更豐富;而且線上線下所覆蓋的消費(fèi)群體也不盡相同,?!?/p>
溝通是文安德作為管理者最看重的工作內(nèi)容之一。作為一個(gè)樂(lè)于溝通且憎惡層級(jí)意識(shí)的人,,只要有閑暇,,他就不會(huì)放過(guò)任何可以與一線員工直接溝通的機(jī)會(huì),問(wèn)他們遇到的問(wèn)題,,是否需要什么協(xié)助,。除了頻繁的全國(guó)巡店,走進(jìn)門(mén)店走近顧客,;有時(shí)他甚至?xí)苯幼哌M(jìn)一個(gè)會(huì)議室,,詢問(wèn)員工們?cè)谟懻撌裁础,!半m然我的做法可能讓一些管理層感到壓力,,但我還是愿意被大家看見(jiàn),跟大家接觸,知道周圍在發(fā)生些什么,?!?/p>
“無(wú)論是線下的門(mén)店還是線上的同事,我們共同的目標(biāo)都是提高會(huì)員數(shù)量,,確保他們能擁有最好的會(huì)員體驗(yàn),。如果會(huì)員續(xù)費(fèi)率是首要KPI,那么我們?cè)诮M織中的位置其實(shí)沒(méi)那么重要,。當(dāng)所有人都能真正理解這一點(diǎn),,線上線下所謂的互搏問(wèn)題也就迎刃而解了?!?/p>
在文安德看來(lái),,所謂的“新零售”指的更多是新的渠道和銷售方式,本質(zhì)依然是零售,,最終還是要賣產(chǎn)品給客戶,。“如果你想要在這個(gè)行業(yè)獲得持續(xù)的成長(zhǎng),,你就必須擁有偉大的產(chǎn)品和極富性價(jià)比的價(jià)格,。如果你做不到這些,其他都是無(wú)稽之談,??蛻舨粫?huì)在意你用什么系統(tǒng)、物流,,他們只是想方便高效地購(gòu)買到心儀的產(chǎn)品而已,。”
在零售業(yè)幾十年的經(jīng)歷讓他覺(jué)得最重要的事情往往是守住那份簡(jiǎn)單,,“沒(méi)人能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái),,市場(chǎng)永遠(yuǎn)會(huì)有新事物,你會(huì)時(shí)常覺(jué)得迷失了方向,。但作為一個(gè)老零售人,,我只認(rèn)最基礎(chǔ)的幾件事,,讓會(huì)員體驗(yàn)到‘更好的生活盡在山姆’,,這就夠了?!?/p>
文安德說(shuō), “她們都是未來(lái)的山姆會(huì)員”
理解中國(guó)市場(chǎng)
今年是文安德加入山姆中國(guó)的第七年,。
“動(dòng)態(tài)的”、“不可預(yù)測(cè)的”是文安德對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的評(píng)價(jià),,他并不認(rèn)同“復(fù)雜”的說(shuō)法,。“外企來(lái)到中國(guó)做生意,就要認(rèn)同中國(guó)有中國(guó)的規(guī)則,,就像每個(gè)國(guó)家都是不同的,。當(dāng)你想保證自己是在用正確的方法做事,同時(shí)不影響發(fā)展速度時(shí),,你必須要花足夠的時(shí)間確保自己理解正在發(fā)生什么,,離市場(chǎng)和消費(fèi)者足夠近,密切關(guān)注政策風(fēng)向和政府想法,,建立和維護(hù)與商業(yè)伙伴的良好關(guān)系,,這些在西方并非必須,卻是外企在中國(guó)經(jīng)商的基本,?!?/p>
無(wú)論是十幾年前在屈臣氏,還是這幾年在山姆,,文安德覺(jué)得自己理解中國(guó)市場(chǎng)的方法并沒(méi)有太大的改變,。“一直以來(lái),,我都堅(jiān)信一件事——你永遠(yuǎn)不要只看事情的表象,。如果有人說(shuō)下雨了,把頭伸出窗外,,自己確認(rèn),。永遠(yuǎn)不要假設(shè)一切都是你被告知的樣子?!?/p>
今年,,讓文安德引以為傲的紫色工牌卡帶上又添了兩枚新徽章:一枚是今年11月舉辦的題為“領(lǐng)變贏”的新年準(zhǔn)備會(huì)議紀(jì)念徽章,另一枚則是今年6月底新開(kāi)張的山姆上海青浦店的紀(jì)念徽章,,這家店從項(xiàng)目落地到正式開(kāi)業(yè)只用了6個(gè)月時(shí)間,,并且在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)中頗具變革精神。
除了公司最重要的戰(zhàn)略落實(shí),,如何提升開(kāi)店效率是文安德今明兩年緊抓的重點(diǎn),。目前,山姆在中國(guó)擁有26家門(mén)店,。按照公司的規(guī)劃,,預(yù)計(jì)到2022年底,山姆在中國(guó)將有40-45家開(kāi)業(yè)及在建門(mén)店,。文安德把徽章懸于胸前,,就是希望提示自己和同事能延續(xù)這一高標(biāo)準(zhǔn),不斷提高開(kāi)店和運(yùn)營(yíng)的效率,。
當(dāng)前消費(fèi)升級(jí)和渠道下沉確實(shí)給山姆帶來(lái)了新的機(jī)會(huì),。“之前很長(zhǎng)一段時(shí)間,山姆的開(kāi)店速度都很慢,,有時(shí)候幾年也不會(huì)開(kāi)一家新店,。但是在過(guò)去四五年里,我們可以明顯看到,,中國(guó)中產(chǎn)階層的規(guī)模在迅速壯大,,居民人均可支配收入也在持續(xù)上漲,同時(shí)很關(guān)鍵的是,,大家對(duì)服務(wù)付費(fèi)的意識(shí)被逐漸培養(yǎng)起來(lái),。”如今,,山姆的新店不再僅僅局限于一線城市,,更多的二三線城市也成了山姆新店的選址地。
前年,,趙光豹就被派去支援長(zhǎng)沙新店的開(kāi)業(yè)準(zhǔn)備,。在山姆,老店同事支持新店是項(xiàng)傳統(tǒng),。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)沙新店的裝修還在進(jìn)行中,,趙光豹帶著一個(gè)建筑小隊(duì)在門(mén)店外圍邊巡視邊提建議,突然就聽(tīng)到旁邊有人喊他,。趙光豹覺(jué)得奇怪,,那是他第一次到長(zhǎng)沙。抬頭一看,,對(duì)方倒先自我介紹起來(lái),。原來(lái)這個(gè)人是山姆的會(huì)員,之前在福田店經(jīng)??吹节w光豹,,還跟他反饋過(guò)意見(jiàn),這次正好回長(zhǎng)沙老家,,竟偶遇了,。
趙光豹用了“震撼”兩個(gè)字來(lái)形容當(dāng)時(shí)的心情,“他告訴我,,他非常喜歡山姆,,這次回來(lái)聽(tīng)說(shuō)老家要開(kāi)第一家山姆了,還特意跟自己的親戚朋友安利了一番,。我聽(tīng)了,,真的是非常感動(dòng)?!?/p>
這讓趙光豹想起14年前,他第一次帶隊(duì)去店附近的小區(qū)推廣會(huì)籍的場(chǎng)景?!澳菚r(shí)我才二十幾歲,,帶著四五個(gè)同事去擺臺(tái),我們大概帶了20種店里很受歡迎的商品,,還做了試吃活動(dòng),。當(dāng)時(shí)一擺就是八個(gè)小時(shí),雖然累但很興奮,。那種全員參與推廣的氛圍,,就讓你很有干勁,覺(jué)得我們一定能做得好,?!?/p>
如今,趙光豹已經(jīng)在同一家店服務(wù)了16年,,在福田店,,像他這樣服務(wù)十年以上的老同事在六成左右?!按蠹姨崞疬@家店,,都會(huì)覺(jué)得自豪,因?yàn)槲覀儏⑴c打造了這家全球‘最好’的山姆會(huì)員店,?!?/p>
“這是非常美妙的感覺(jué)?!蔽陌驳氯菀诪檫@樣的故事所觸動(dòng),,“勇于擔(dān)當(dāng)”在山姆是人盡皆知的三大價(jià)值觀之一(注:另外兩條為簡(jiǎn)單高效、顧客為本),?!斑@就是你想要為一份事業(yè)而付出,而不單單是完成一份工作,?!?/p>
文安德戴著紫色的工牌在新年準(zhǔn)備會(huì)上
除了《紫牛》,,文安德最推崇的書(shū)還有另一本商業(yè)經(jīng)典——《從優(yōu)秀到卓越》(《Good to Great》),,書(shū)名既是他日常對(duì)工作的態(tài)度(要做就要做“great”,不要滿足于“good”),,也是他對(duì)山姆未來(lái)五年的期望,。
“希望在我接受下一個(gè)挑戰(zhàn)時(shí),我能看到山姆在中國(guó)已經(jīng)有了100家會(huì)員店,,我們也培養(yǎng)了一群優(yōu)秀的同事,,他們對(duì)會(huì)員制極其了解,,并且為這一模式而自豪,他們每天上班愿意戴著他們的工牌,,因?yàn)樗麄冎肋@不僅意味著一份工作,,更意味著一些特別的東西。這也是我在這里的目標(biāo)和意義,。難道還有比這更快樂(lè)的事情么,?”